Werken aan werkgeluk in het onderwijs

pro tn

Steeds meer blijkt dat welzijn – oftewel gelukkig zijn - niet automatisch gelijk oploopt met welvaart (Heijne & Noten, 2021). Vandaar dat de term werkgeluk steeds vaker voorbijkomt. Werkgeluk is een kernbegrip van de Amerikaanse psycholoog Martin Seligman, de grondlegger van de positieve psychologie. Hij benoemt drie aspecten van geluk: the good life, the pleasant life en the meaningful life.

The good life gaat over de inhoud van het werk en de bijbehorende taken. Wanneer medewerkers hun vaardigheden kunnen inzetten, kunnen meebeslissen, resultaten kunnen boeken, zichzelf kunnen ontwikkelen, werken vanuit talenten, verhoogt dat de motivatie en betrokkenheid. The pleasant life verwijst naar plezier in het leven en de vaardigheden om je plezier te versterken. Plezierig werk draait vooral om wat de medewerker ontvangt, niet alleen in termen van geld, maar bijvoorbeeld ook het gevoel ergens bij te horen of het gevoel van trots na het succesvol afronden van een project. The meaningful life slaat op het gebruik van je sterke punten in dienst van iets dat groter is dan jij. Als medewerkers hun tijd, energie en vaardigheden kunnen inzetten voor iets dat aansluit bij hun persoonlijke waarden en overtuigingen en dat verder reikt dan hun eigen leven, geeft dat voldoening. Hieronder lichten we de drie termen nader toe.  

1) The Good Life
Met the good life bedoelt Seligman (2014) het leven vanuit voldoening, met activiteiten waar je voldoening uit haalt. Bij professionals gaat het dan om taken waar je goed in bent, die je makkelijk afgaan dankzij je talenten (Thunissen, 2019). Talenten zijn persoonlijke eigenschappen die tot uitdrukking komen in alle taken die individuen goed en met plezier doen. Dankzij t zelfkennis kunnen onderwijsprofessionals initiatief nemen om uitdagingen en verbeterpunten aan te kaarten en om het werk beter passend te maken bij zichzelf, binnen de huidige werkomstandigheden. Investeren in talentmanagement, inschatten en ontwikkelen van bestaande talenten en werknemers inzetten op de juiste plek in het juiste team kunnen leiden tot meer voldoening. Talentmobilisatie hangt positief samen met de bevlogenheid en empowerment van medewerkers. 

Dat betekent dat leidinggevenden zich vooral moeten richten op het faciliteren zodat medewerkers kunnen werken vanuit talenten, taken hebben waar ze voldoening van krijgen. In termen van leiderschap gaat het dan om empathisch leiderschap, je kunnen verplaatsen in de gevoelens en ervaringen van anderen, om anderen te coachen, stimuleren en inspireren en te bouwen aan een positieve cultuur. Waardering is een van de krachtigste instrumenten om mensen (weer) werkgelukkig te maken. Hoe je dat doet, daarover schrijft bijvoorbeeld Lieke Bezemer (2019): waardering en erkenning zitten ook in een spontaan compliment, een bemoedigend knikje, iemands inbreng benoemen tijdens een vergadering, iemand bedanken voor het gedane werk, aandacht hebben voor de thuissituatie en zaken die daar spelen.

2) The Pleasant Life
Onder the pleasant life verstaat Seligman het hebben van plezier en met elkaar in verbinding staan. Het gaat hier vooral om samenwerken en om het gevoel ergens bij te horen. Probeer bijvoorbeeld met collega’s het gesprek aan te gaan: wat ging er goed aan die les of dat moment met die leerling, en waar is hulp nodig? Is het mogelijk met elkaar mee te kijken, of feedback geven aan een jongere collega? En omgekeerd: accepteer je ook feedback van die jongere collega en werk je aan hetzelfde doel? Werk aan een veilige cultuur waarbij je fouten mag maken en misschien wel kunt lachen om wat er misging vandaag. Wolff en Van der Meulen (2020) hebben het over psychologische veiligheid op dit gebied, een sfeer waarbij je elkaar respecteert en accepteert en waarbij het leren centraal staat. Een sfeer waarin iedereen zich uit kan spreken en er sprake is van gelijkwaardigheid en waarbij niet altijd dezelfde collega aan het woord zijn tijdens de leerlingvergaderingen. Je kunt medewerkers ook zelf het initiatief laten nemen door hen de principes van positieve psychologie aan te leren en hen aan te moedigen deze toe te passen op de werkvloer. Zo bestaan er heel wat opleidingen rond strategieën om met werkdruk om te gaan, met piekeren en perfectionisme. Ook het zelf toepassen van een groeimindset en een focus op positief denken, mindfulness, mind fitness, energie- en aandachtsmanagement enzovoorts. kunnen niet alleen stevige impact hebben op het gevoel en de prestaties van individuele werknemers, maar ook zorgen voor een spillover effect dat tot een positieve spiraal leidt qua teamdynamiek.

Wat betreft de organisatie: werkgeluk steunt op de combinatie van hoe mensen denken en hoe gedrag en reacties kunnen worden bijgestuurd. Met de wetenschap dat wat je aandacht geeft, groeit, kun je maar beter de ‘negativity bias’ aanpakken en een cultuur creëren waarin bewust meer aandacht wordt besteed aan wat er goed loopt. Dit kan je als organisatie bereiken door te handelen en denken vanuit een groeimindset en een open foutencultuur, maar ook door voor positieve injecties te zorgen, zoals het vieren van successen, spontane gebaren oftewel random acts of kindness en aandacht voor waardering, diversiteit en inclusie. Daarnaast zit het ook in de kracht van taal op school, in de toon van de gesprekken die gevoerd worden. Is die overwegend positief of meer negatief van aard? Wees als leidinggevende alert als er gepraat en geklaagd wordt over elkaar, en handel daarnaar, geef het goede voorbeeld. Praat niet over elkaar, maar met elkaar en spreek dingen uit. 

3) The Meaningful life
Startende collega’s kiezen vaak bewust voor het onderwijs vanuit betekenisgeving. Soms kan het daarom helpen om als school en team weer opnieuw te kijken waarom docenten of leerkrachten ook alweer ooit voor het onderwijs hebben gekozen. Dat kan door kleine interventies als een workshop waarbij je kunt doorvragen naar wat medewerkers de moeite waard vinden in hun werk? Of als je terugdenkt aan je loopbaan: welke momenten was je echt van betekenis en waarom? Tegelijkertijd kan ook de professional zelf aan zet zijn. Soms zijn de motivatie en drive wat weggezakt door het jarenlange voor de klas staan. In dat geval helpt het terugpakken naar waarden: met welke waarden en vanuit welke waarden acteer je in die klas, wat wilde je ook alweer in beweging zetten bij jonge mensen? Het helpt om daarbij ook de privésfeer van collega’s mee te nemen: wat houdt hen bezig en welke talenten blijkt iemand te hebben waar je ook op school iets mee kunt?

Een betekenisvolle cultuur bouw je niet in een dag of met een vastomlijnd plan op papier. Het gaat om dingen doen, om kleine stappen zetten, om ideeën uit te proberen en kijken wat wel en niet werkt. Maar vooral ook om het samen te doen. Een eerste stap om te kijken naar de cultuur op school zou kunnen gaan om het in kaart brengen van persoonlijke, teamwaarden en waarden van de school gezamenlijk. Een interventie die daaraan kan bijdragen is het delen van één persoonlijke betekenisvolle herinnering op school. Het begeleiden van collega’s kan via een dialogisch proces, waarin ze deze herinnering kiezen, delen en stap voor stap verkennen welk appel deze herinnering op hen doet, om nu en in de toekomst zingeving te ervaren (Goor, 2020). Vanuit de organisatie is het (opnieuw) onder de aandacht brengen of aanscherpen of het activeren van gesprekken over de purpose, het doel van de school een goede manier om aandacht te besteden aan betekenisgeving.

Werken aan werkgeluk
Samengevat, als je als school het werkgeluk van medewerkers echt centraal zet, gaat het om drie wezenlijke aspecten: ervaren van voldoening, ervaren van plezier en met collega’s betekenisvol werk doen. Belangrijk is daarbij rekening te houden met inzichten uit onderzoek op het gebied van werkgeluk. Werkgeluk is individueel bepaald en daarmee dus voor elke collega anders. Waar de een gelukkig wordt van plezier hebben met collega’s, ervaart de ander vooral geluk als hij of zij op talenten wordt ingezet. Medewerkers leveren hun beste werk als ze met plezier naar het werk gaan; mensen die gelukkig zijn op het werk, zijn flexibeler, kunnen beter omgaan met veranderingen, stress en werkdruk. Ze kunnen beter samenwerken, en zijn innovatiever en productiever. Daarnaast werkt de relatie tussen werkgeluk en prestaties twee kanten op. De meeste onderzoeken geven aan dat geluk leidt tot betere prestaties, maar andersom geldt het ook: betere prestaties leiden, zij het in mindere mate, ook tot geluk.

Ten slotte: werkgeluk is niet iets dat je kant en klaar kunt realiseren met één enkele interventie. De precieze invulling van de activiteiten die je onderneemt binnen elk thema, hangt af van de specifieke noden en omgevingsfactoren, de doelstellingen en waarden van de school, de organisatiecultuur en de leidinggevenden. Het allerbelangrijkste is echter dat je het samen doet: het is een tweespan tussen individuele medeweker en organisatie. Net zoals de verschillen tussen wat specifieke persoonlijkheden motiveert en werkgelukkig maakt, bestaat er geen one size fits all aanpak die voor elke school werkt. Een zorgvuldig gekozen aanpak waarin je luistert naar collega’s en samen met hen optrekt, heeft de beste kans van slagen.

Schrijver: Eveline Kersten
Eveline Kersten is verbonden aan het Sociaal Innovatie Centrum Werkgeluk van Fontys Hogeschool HRM en Toegepaste Psychologie en docent tijdens de cursus Werkgelukdeskundige. Zij houdt zich bezig met werkgeluk voor de publieke sector.

Bronnen:

Bezemer, L., (2019). Werkgeluk werkt! Een praktisch model voor HR-professionals en managers. S2 uitgevers

Goor, J.(2020). The power of sharing and reflecting on meaningful moments. Gildeprint,

Heijne, S. & Noten, H., (2021). Fantoomgroei, waarom we steeds harder werken voor steeds minder. Atlas Contact

Seligman, Martin E.P. (2014). Gelukkig zijn kun je leren. Spectrum

Thunissen, M., (2019). Talent mobiliseren. Het identificeren, ontwikkelen en benutten van talent in organisaties. Vakmedianet

Veenhoven R. (2002). Het grootste geluk voor het grootste aantal. Geluk als richtsnoer voor beleid. In: Sociale Wetenschappen 2002 nr. 4 pp. 1-43

Wolff, M., & Van der Meulen, F., (2020). Het happy office manifest. De vier pijlers van een positieve werkcultuur. Business Contact